Yrityksissä pyritään määrittelemään eri keinoin, millaista toimintaa toivotaan edistettävän. Tällaisia määritelmiä syntyy muun muassa arvojen, kulttuurin kulmakivien, pelisääntöjen ja johtamislupausten kautta. Seuraava askel on pohtia, miten nämä lupaukset tai kulmakivet näkyvät arjen toiminnan tasolla, jotta ne eivät jää vain kauniiksi sanoiksi neukkarin seinällä. Yksi konkreettisimpia keinoja luoda toivottua toimintaa, on palkitsemiskäytännöt. Ne tekevät näkyväksi sen, mitä yrityksessä arvostetaan ja juuri tästä syystä niitä tuleekin miettiä huolella. Palkitsemiskäytäntöjen tukena kannattaa käyttää yrityksen tavoitteita, arvoja, kulttuurin kulmakiviä ja johtamislupauksia. Niitä ei siis kannata kopioida suoraan muilta, vaan käyttää ajatusta sen miettimiseen mitä juuri me haluamme edistää ja miten se näkyy arjessa.
Miltä palkitseminen näyttää käytännössä?
Vaikka palkitsemisesta tulee ehkä ensimmäisenä mieleen rahalliset bonukset tai provisiot, on olemassa myös paljon muita tapoja palkita halutusta toiminnasta. Niistä ehkä yksinkertaisin ja kustannustehokkain on myönteinen palaute. Se on palkitsemiskeinona edelleen hyvin alikäytetty, vaikka sen hyödyt ovat kiistattomat. Myönteisen palautteen avulla voidaan esimerkiksi tukea ammatillista itsetuntoa ja kehittymistä, osoittaa arvostusta, luoda merkityksellisyyden kokemusta ja tunnistaa vahvuuksia. Kaikki nämä vahvistavat myös sitoutumista työyhteisöön ja yhteisiin tavoitteisiin. Jos taas omasta panoksesta ei koskaan saa myönteistä vahvistusta, vaan joutuu jopa miettimään onko oma työ arvokasta, voi olla vaikeaa nähdä oman osuuden tärkeys kokonaiskuvassa. Myönteinen palaute kannattaa siis ehdottomasti ottaa laajamittaisesti käyttöön tiimissä – ei pelkästään esihenkilöltä tiimiläisille kulkevana, vaan myös kollegoiden kesken. Hyvä tapa on esimerkiksi pysähtyä viikko- tai kuukausitasolla pohtimaan tiimin yhteisiä onnistumisia ja niistä kertyneitä oppeja. Palautteen ei aina tarvitse olla yksilöllistä, mutta olisi hyvä varmistaa, että myös tätä palautteen muotoa on arjessa. Kuten monessa muussakin, se mihin huomiota osoitetaan, vahvistuu. Palkitseminen ja palautteen kohdistaminen kannattaa siis keskittää niihin asioihin, joiden toivoo lisääntyvän.
Arvotyöskentelyssä edetään usein vaiheeseen, jossa valitut arvot sanoitetaan toiminnaksi. Tämä helpottaa ymmärrystä siitä, millainen toiminta edistää arvoja ja millainen puolestaan sotii niistä vastaan. Näitä sanoituksia kannattaa hyödyntää palkitsemiskäytännöissä. Se voi tarkoittaa palautteen kohdistamista tilanteisiin, joissa henkilö on osoittanut erityistä arvoja edistävää toimintaa tai vaihtoehtona on ottaa käyttöön esimerkiksi kiertävä kunniamaininta tiimin kuukausi- tai kvartaalipalavereissa. Mikäli käynnissä on suurempi kulttuurinmuutos, jossa pyritään poisoppimaan tietyistä vanhoista malleista, voi olla hyvä idea kohdistaa palkitsemista myös siihen, mitä onnistutaan tekemään toisin. Palkitsemisen ei siis aina tarvitse liittyä johonkin positiiviseen lopputulokseen, vaan sitä voi hyödyntää muutosmatkalla, palkitsemalla toiminnasta, joka vie haluttuun suuntaan.
Palautteen ja erilaisten palkintojen (kunniamaininnat, arvopalkinnot ym.) lisäksi palkitsemiskäytäntöjä ovat myös erilaiset bonusjärjestelmät ja muut rahalliset houkuttimet. Mahdollisuus taloudelliseen etuun motivoi. Edun ei myöskään tarvitse olla suuri tuodakseen painokkuutta palkitsemiseen. Lounasseteli hyvästä kehitysehdotuksesta tai kaverin ansiokkaasta auttamisesta on pieni investointi, mutta sen kantama viesti on suuri.
Ketä tiimissä palkitaan?
Palkitsemiskäytännöt paljastavat sen, mitä asioita arvostetaan. Mitä tämä esimerkiksi tarkoittaa? Jos yrityksessä sanotaan, että arvossaan pidetään tiimityötä, muiden auttamista ja rohkeutta, ajattelisi että tämä kannustaa edellä mainittujen edistämiseen. Jos palkitsemista kuitenkin tapahtuu yksilösuorituksista ja ainoastaan onnistuneista lopputuloksista, nämä ovat ristiriidassa. Toisin sanoen palkitsemiskulttuurin tulee tukea sitä, mitä tärkeäksi sanoitetaan.
Jos arvostetaan tiimityötä, palkitsemisen pitää tapahtua tiimitasolla ja tiimityötä edistävien asioiden ansiosta. Mikäli arvostetaan yksilösuorituksia, palkitaan niistä. Karrikoiden sanotusti tiimityön pahin vihollinen on yksilösuorittaminen. Mikäli palkitseminen kohdistetaan yksilösuorittamiseen, tiimityö kärsii väistämättä. Jos esimerkiksi henkilökohtaiset bonukset ovat palkinto, se kannustaa panostamaan ensisijaisesti omaan onnistumiseen, ei yhteiseen. Jos siis halutaan aidosti toteuttaa tiimityötä ja yhteispelissä onnistuminen on avainasemassa, myös palkitsemisen tulee kohdistua yhteisiin suorituksiin. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi tiimin omaa bonusjärjestelmää, jossa yhteinen tulos merkitsee yli yksilöllisten suoritusten.
Mikäli tiimissä halutaan lisäksi palkita yksilöllisesti, tulisi tämän olla toissijainen palkitsemismuoto. Ensisijaisesti palkitaan tiiminä onnistumisesta ja toissijaisena voidaan nostaa yksilöitä valokeilaan yhdessä määritellyin kriteerein. Nämä kriteerit kannattaa myös sitoa yhteisen toiminnan ja arvojen edistämiseen, ja varmistaa, että jokaisella tiimiläisellä on mahdollisuus saavuttaa ne. Tiimin palkitsemiskäytäntöjen pohjana toimivat yhteiset tavoitteet, arvot ja toimintatavat. Jos huomaatte ristiriitoja sen välillä mitä tavoittelette ja mistä palkitsette, kannattaa työ aloittaa näiden ristiriitojen purkamisesta. Tavoitteiden ja niitä edellyttävän toiminnan määrittelyssä kannattaa olla huolellinen ja rehellinen. Esimerkiksi tiimityön ei tarvitse olla itseisarvo, mikäli haluttuun lopputulokseen päästään paremmin vahvojen yksilösuoritusten avulla. Tärkeintä on, etteivät sanat (arvot, tavoitteet) ja teot (toimintatavat, palkitseminen) ole ristiriidassa keskenään.
